《华为方法论：以奋斗者为本》简介: 任正非及其高管人力资源管理思想精髓传统企业转型并保持基业长青实践模式一部值得中国企业借鉴，解读华为公司人力资源管理方法，完美呈现任正非管理思想的作品。华为公司的核心竞争力源自其核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。华为公司将企业文化与先进的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力资源管理体系。华为自创始迄今30年，企业增值1千万倍，冲进世界五百强，从默默无闻成为世界通信产业代表，其发展历程凝聚了华为人的智慧与奋斗，更体现出其管理者卓越的胆识、战略眼光，以及深具魅力的人力资源管理思想。本书以翔实的一手资料，全面剖析任正非及华为高管的人力资源管理思想精髓，深入探究华为凝聚近20万名员工的人才管理核心方法，为读者揭开华为帝国崛起及近30年持续高速发展的秘诀。
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- 第1章 “给火车头加满油”：
- 年龄并非华为淘汰员工的标准
- 把海外的年轻人派回来锻炼，提升他们的技能，让他们变成精兵
- 华为一直在努力改进“多劳多得”的激励办法
- 第2章 “天道酬勤”：
- “要改变自己的命运，要改变组织的命运，只有一个选择——艰苦奋斗”
- 无论现在还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗
- 第3章 “狼狈组织”：
- 企业要扩张必须具备狼的三个特性
- 相比泰坦鸟和剑齿虎，狼群更易存活
- 华为“狼性文化”的三大特性
- 第4章 “宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”：
- “永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者”
- 最优秀的人才能被外派到基层
- 第5章 “不搞田忌赛马”：
- 华为研发部的人力资源体系
- 技术专家梯队建设的“四点一线”
- 第6章 “歪瓜裂枣”
- “理解‘歪瓜裂枣’，允许黑天鹅在咖啡杯中飞起来”
- “只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄”
- 第7章 “少将连长”
- 敢于破格使用人才
- 试点“少将连长”，合理配置管理团队及专家团队
- 第8章 “两块大洋”
- 马斯洛激励理论背后的“从零起飞奖”
- 维克托·弗鲁姆的动机作用模式
- 第9章 “之”字形成长：
- 循环轮换：加快干部的“之”字形发展
- 赋能培训：“抗大、黄埔能够成功，其实教的都是精神”
- 第10章 “喜马拉雅山的水流入亚马孙河”
- “只会给可能‘上航母当舰长’的人进行循环流动”
- 战略预备队就是加速血液循环流动的组织
- “鼓舞正气上升，让英雄辈出，千军万马上战场”
- “艰苦地区出英雄，让英雄走向将军之路”
- 第11章 “班长的战争”
- 所谓“班长的战争”，就意味权力下沉
- 2000多名高级干部和专家奔赴一线，就是为了呼唤炮火
- 不敢“让听得见炮声的人呼唤炮火”的原因还是人的问题
- 第12章 “工者有其股”
- 华为员工持股的三个阶段
- 利用股权安排，形成公司的中坚力量，保持对公司的有效控制
- 第13章 “雄心万丈的穷小子”
- 华为员工万人年薪百万，千人年入500万
- 第14章 “绝不让雷锋吃亏”
- “奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜”
- “让最佳贡献的人在做出贡献时获得激励，不能给级别，给奖金也行”
- 第15章 “内外合规多打粮”：
- 关闭廉洁账户，加强问责制
- 监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化
- 内控、监管不是阻止速度，而是让流程顺畅后速度更快
- 第16章 “加西亚，你回来吧！是公司错了”：
- “全力支持讲真话，这才是会让人奋不顾身去奋斗的华为”
- 第17章 “什么是人才”
- “三优先”“三鼓励”的用人方针
- 华为的人才国际化策略显得既开放又克制
- 华为的人才国际化与“去英雄主义”
- 第18章 “将军是打出来的”：
- “支持短训班，绝对不支持长训，将军不是培养出来的”
- 后记